□文/王丹青
时代一直在变。
美国著名的管理学家哈罗德·孔茨、西里尔·奥唐奈说，有效的管理总是一种随机制宜的，或因情况而异的管理。
而2020年初，一场疫情撼动全球经济的同时，在全球范围内引发了一场企业生存战。这也让更多的企业意识到，复杂的环境正在缩短管理机制迭代的周期。
在过去，对企业而言，二十年也许跨越了一个周期。
但如今，对企业而言，一年，也许就会让曾经行之有效甚至奉为圣经的管理理论不再奏效。
诚然，环境是决定方法论是否奏效的重要因素。但在环境之外，那些领先于时代的企业，是什么决定了他们的变革基因？
企业变革的势与思
如同三角形是图形中最稳定的结构，对企业来说，是否存在稳定性卓越的唯一结构？
2020年初，从疫情爆发到全面停工，也许只过了一天。但这短短的一天，却成为无数中小企业甚至大型企业的“噩梦”。
《中国企业改革与发展研究会关于新冠肺炎疫情对企业经营发展影响的调查分析》结果显示，疫情期间，12.5%的企业表示“影响非常大，可能导致企业经营难以为继”，32.9%的企业表示“影响比较大，会造成企业经营困难”。
而疫情对企业的经营影响又是多方面的：首先是需求下降导致订单减少（45.7%），其次是物流没有保障（39.7%）、复工复产困难（37.5%）、合同履行困难（34.9%）。此外，来自租金、流动资金、要素价格方面的压力也不容忽视。
毫无疑问，一场突发事件，造就了一场企业管理机制变革的“势”。
很多人会将2020年新冠肺炎疫情带来的影响与2003年的非典相比较，如何将危机的B面化为转机，中国企业的表现值得深思。
2003年，“非典”来袭，这对年轻的阿里巴巴无异于一场事关生存的考验。马云戴着口罩宣布阿里巴巴杭州公司“全员进入soho（在家办公）状态”，但就在阿里巴巴杭州在家办公的第一天，仅仅阿里巴巴中文网站的买卖商机就突破12500条。
17年后的春天，一场新冠肺炎引起的疫情席卷而来。以物流行业为例，在疫情形势最严峻的2月份，在严格的疫情防控下，中国物流业务量几乎跌至历史最低点，但海尔集团旗下的日日顺物流却实现了两位数增长，新增用户签单额年贡献超过3亿元。
海尔孵化的上市公司海尔生物，也在正月初五安全复工之后，基于物联网科技，建立了生物样本库、血联网、疫苗网等生物安全场景综合解决方案，在疫情期间，实现了市值30%左右的增长。
关于海尔，还有另外一组数据：近期，海尔为支援疫情一线和疫情期间创造高增值的超过1400名创客进行了价值超过5000万元的增值激励。
从这一角度来说，在危机中“逆流而上”，或许不仅在于企业业绩的增长——当更多企业选择降薪、裁员以节约成本时，海尔却让创客收获了更多的增值激励。
对此，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾在2003年接受路透社采访时表示，他“希望把每个人做成一个小公司，每个人都能经营”。而从目前的海尔来看，“全员创客”机制正是张瑞敏17年前的“希望”所结出的“果”——海尔不只是一个品牌，更是一个无边界的“生态圈”；海尔不是一个固定的“组织”，而是一个供所有人实现创新创业的平台。
而回到最初的问题，海尔的全员创客机制到底可以为企业带来什么？
企业管理机制，意义几何？
答案就是危机下的企业活力。
当科层制的管理机制消失，当创新从上级给出的任务变成员工以用户需求而自驱动的“本性”，企业活力将会自然迸发。
1月28日，全国各地进入疫情防控“战斗状态”，医疗单位、紧急复工的企业、普通家庭都发出了对疫情防护物资需求信号，与此同时，还有一部分企业在寻找合适的物流渠道以便为有需求的人们提供物资。
面对铺天盖地的支援需求，在山东青岛，几名海尔卡奥斯创客用2天时间，紧急搭建了一个新冠肺炎疫情医疗物资信息共享资源汇聚平台，用于连接医院、政府、社区、企业等多方物资及信息，实现需求方与供应方的精准、实时对接。
2月1日，中国中医科学院广安门医院的相关负责人马涛同志通过平台，紧急提报了紧缺体温枪等医疗防护设备的需求。仅仅用10个小时，卡奥斯平台就为广安门医院顺利联系上了供应商，解决了燃眉之急。目前，平台已精准链接了全国2600多家企业，卡奥斯成为防疫资源对接的首选平台。
山东的青岛环球服装厂，原来是一个传统服装厂，打算复工转产防护服等防疫物资，一是没有相关生产资质，二是无法采购到设备和原材料。卡奥斯协调平台多方资源与青岛环球密切対接，帮助企业解决转产所需原材料和生产设备的供应问题，短短几天时间，青岛环球就完成了原材料进货、转产备案和复工转产“三级跳”，企业也从待产变成要加班赶产。
现在，卡奥斯已成为全国中小企业复工复产大数据监测平台，覆盖全国30个区域、18个行业。
2天搭建一个平台，10小时对接资源，在争分夺秒的疫情防控期间，这或许也是海尔之外的人第一次如此真实地感受到“海尔速度”——如果说在此之前，还有人对海尔的“全员创客”及工业互联网平台卡奥斯存疑的话，这些在卡奥斯平台上不断被压缩的时间，或将成为海尔面对质疑最好的回应。
而速度，还不是海尔此次呈现出的唯一亮点。
无论是一个开放的资源对接平台，还是面对用户需求转变后的迭代平台，海尔创客在其中所展现的创新力与执行力也足以构成一个“活力样板”，打破传统企业中“上传下达”的管理机制，海尔的“全员创客”机制意味着“全员皆可自主创新创业”，这也为这家企业带来了可应对危机与突发事件的能力。
组织柔性，战略韧性
美国的企业史学家钱德勒曾说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。对企业来说，战略容易被复制，组织却是决定企业能否打赢持久战的关键。钱德勒认为，组织的改变一定跟着战略的改变，而战略的改变一定跟着时代的改变。
这也意味着，那些在危机中保持活力的企业，正是维持组织柔性与战略韧性的企业。对他们来说，变革基因，正隐藏于此。
时代需要什么，企业的变革就朝向什么。
对工业制造来说，互联网带来是个性化定制，这本身就是对规模化制造的“颠覆”。如果把过去的用户需求比作“固定靶”，互联网时代的用户需求已经变成无法预测的“飞靶”。
在这一背景下，企业组织需要变革。但不是简单的流程改良，而是彻底打碎重来——将企业变成一个个自发组织的团队，去应对来自用户的一个个“飞靶”。
这也是海尔对组织的“颠覆”。
破除企业的外墙，将企业变成供创客自主创业创新的平台，依靠与用户无限接近的每个触点，完成一场基于用户需求的自驱动创新。
海尔“颠覆”的核心，也再次回归“人的价值”，回归“人的价值第一”这个普世价值观。当企业变成一个个由人组成的“小微组织”，实现人的价值，即实现企业的价值。
以海尔海创汇平台为例，这是一个由海尔打造的“创业加速器”，外界的组织或个人在此可以共享资源，实现更为高效的创业创新。海尔将其称作“热带雨林”，即一种共生共存的生态系统。
相较于传统的企业组织，在应对危机时，生态系统所拥有的生命力显然更强——因为这是一种可以实现自我平衡与自我发展的新形态。
以海尔生物为例，其2019年度财报显示，海尔生物医疗2019年实现营业收入101,252.04万元，同比增长20.30%，其增长点很大一部分就源于“全员创客”机制下诞生的疫苗网、血液网、生物样本库网等全新生态圈。
以全员创客机制激发创新活力，让企业成为一个面对危机时更具组织柔性与战略韧性的生态系统——是的，这正是海尔希望与世界分享的变革基因的秘密，“陆止于此，海始于斯”。物联网时代，海尔已经成为全球首个生态品牌。
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