2008年英国人Richard Anthony Jafrato第一次踏入海尔园区时，企业的规模远超预期。5万名员工、现代化的厂房、井然有序的生产流程。“不敢相信，我之前从未听说过这个品牌。”他日后回忆道。
彼时，Richard刚结束在跨国巨头的工作，创办了自己的公司。他在寻找一款能够进入英国市场的中国制造产品。他在中国市场的考察中，挑选了两台样机带回英国，其中一台是海尔生物的超低温保存箱，最终对比测试给了他答案——竞品在6个月内生锈、失效，而海尔生物的超低温冰箱始终稳定运转。“那时候我就知道，这会是一款能够进入英国市场的产品。”于是他成为海尔生物的代理商。
2016年，他的公司经并购成为海尔生物英国子公司。如今，Richard所率领的海尔生物英国子公司规模已成为英国行业TOP3，团队从最初3个人扩展到33人，营业额在10年间增长达200多倍。
在Richard看来，这10年的真正变化，并不仅仅是数字增长。“最开始，客户认可的是产品；后来，他们开始相信品牌；再后来，我们完全融入海尔的文化，英国团队与总部共创，为更多客户提供更多有创造性的方案与及时响应服务。”
这是海尔生物在英国的故事，也是一个中国品牌在欧洲高端科研市场“从进入到深耕”的缩影。
十年间，英国子公司从最初3个人扩展到33人，很多员工都从基层成长起来。
靠用户体验让产品转化为品牌认同
2008年，中国产品出海仍是低端制造业为主的年代，在生命科学这类高端设备领域，中国品牌鲜有表现。所以当Richard决定将海尔生物产品引入英国市场，发现真正的挑战才刚刚开始。
“最大的困难是销售一个中国品牌，很多客户天然更信任欧洲本土品牌。”Richard坦言。彼时的英国生命科学市场，长期被欧美品牌占据，且用户对设备稳定性极其敏感，一台超低温冰箱，存储着几十年科研积累的珍贵样本，一旦失效，损失无法逆转，高校、医院、药企往往形成了稳定的采购惯性。
一家中国品牌的产品如何收获他们的信任？
Richard用了一个很生活化的办法来打破这种怀疑。他会指着客户桌上的iPhone问：“你认为这台手机是在哪里生产的？”在他看来，海尔生物拥有一套成熟、稳定、规模化的工业体系，产品在功能、性能和实用性等方面都处于全球领先水平，自己要做的是用产品敲门。
公司最开始与大英生物样本中心（UK Biocentre）合作，以试用开始，经过半年的考核，海尔生物超低温保存箱获得用户认可。
这个成功案例在英国科研界引发了连锁反应，英国子公司逐步收到更多关注与订单。
仅有产品信任还不够。真正的品牌深化，体现在一个更重要的能力上——快速响应。
“我们的客户在销售人员查看报价后当天或24小时内收到报价并不罕见，而一些供应商提供报价可能需要数月时间。”Richard说。在英国，许多欧洲品牌报价慢、交付周期长、售后流程繁复，而海尔生物的快速响应能力和本地库存体系形成了竞争优势。
这种能力在2024年伦敦玛丽女王大学的项目中得到了充分体现。
这是一个近乎“厘米级”的改造——实验室空间极其狭窄，64台旧设备需要同步拆除、更换，同时不能影响科研工作继续运行。大多数品牌习惯于提供标准产品。
但Richard的团队做出了不同的选择。在收到需求仅48小时内，英国子公司便联动青岛总部研发部门完成了需求拆解，并向客户交付了精确的CAD设计图纸。客户为之震惊——“大部分品牌更习惯提供标准品，很少有企业会为了1厘米的空间差异重新调整设计。”
项目的成功交付形成了口碑效应。次年，伦敦帝国理工学院主动寻求合作，同样采购了64台生物安全柜。
海尔生物海外市场总经理王文明对此总结道：“海外客户在不认知你的情况下，只会看你有哪些合作对象。所以我们先建立市场样板，再用样板证明产品，同时通过服务保证持续口碑。”
从帝国理工到大英生物样本中心再到制药客户，一个标杆客户群落逐步形成。越来越多的英国实验室出现了“海尔方案”，海尔生物也从设备生产商逐步成长为一个在英国深耕的品牌。
越来越多的英国实验室出现了“海尔方案”，海尔生物也从设备生产商逐步成长为一个在英国深耕的品牌。
一个中国企业，如何真正融入海外？
对于Richard来说，个人身份真正的改变来自2016年。
这一年，海尔生物正式收购了Richard的英国团队，他从分销商转变为海尔生物英国子公司总经理。这不仅是身份的转变，更反映了海尔生物对本地管理能力的信任——它看重的是Richard对市场的深刻理解和与客户建立的信任基础。
身份的转变随之带来了管理理念的革新。海尔生物强调“人单合一”，而Richard对这一理念的理解是——给予员工真正做决定的权力。“即使我是总经理，也不代表我不会去仓库搬货。”他说，“大家都是为了客户而工作。”
在创业初期，这并不是一句空话。Richard身兼数职——修冰柜、开叉车、装货、送货。但随着公司规模扩大，他逐渐认识到，一个全球企业的管理者必须学会放手。
十年间，英国子公司从最初3个人扩展到33人，很多员工都从基层成长起来，其中Harry的职业轨迹最具代表性。他初入公司时只是一名初级销售。在Richard的信任和授权下，他逐步晋升为大客户经理、区域销售经理，再成为国际产品经理，负责海尔生物全球液氮罐产品线的规划。Faraz则从区域销售成长为区域销售负责人。这种快速的职业跃迁在传统欧洲企业中很少见。
与此同时，海尔生物为他们建立起一套跨文化协同机制，由专门的协同团队承担“文化翻译”的角色。“协同团队会把用户需求翻译给研发团队。”海尔生物欧美大区总监蓝恭初说，“比如英国子公司反馈用户只差1厘米空间放不下设备，但研发会觉得没必要重新开模。这个时候，就需要有人去解释：这1厘米，对客户来说可能意味着实验室能不能多摆一台设备。”
随着员工的不断成长与彼此认同感的加深，如今，英国子公司不仅负责销售，还覆盖安装、售后、维保、应用支持、项目管理等全生命周期服务，甚至开始直接参与研发环节，这成为海尔生物在海外市场的差异化能力。
“很多海外品牌中间隔着经销商，但我们可以直接触达用户，把需求快速传回中国。”蓝恭初说。一个曾经被认为较为漫长的制造业前后端反馈流程，开始变得异常敏捷。
让本地需求驱动全球创新
这种敏捷的反馈机制，正在驱动全球创新。
针对欧洲环保法规的变化，英国员工在对接客户时发现，欧洲用户希望更早切换环保制冷剂。他们将这一需求快速反馈给总部。仅用半年时间，海尔生物完成了立项、研发、验证，上市了碳氢制冷剂离心机。
这不是“总部决定，分支执行”的传统模式，而是“本地发现需求，总部快速响应，全球受益”的创新模式。
NHS苏格兰项目则展现了本地化运营的价值。2020年，Richard的团队成功进入NHS苏格兰的供应链框架。次年，苏格兰需要大量超低温冰箱存储疫苗时，英国子公司库存中正好有约18台零下86度、100升的冰箱，能够及时直接供给NHS。这次合作建立了信任。此后，NHS不仅继续采购超低温冰箱，还大规模采购药品柜。更重要的是，NHS这样的标杆客户成为其他英国医疗机构的参考。
2026年是海尔生物英国子公司成立的第十年，在开启新十年的起点上，Richard对生命科学行业的前景充满信心。从业33年的他，看到了一个持续的投资热潮。全球政府和企业都在加大对生物科技、制药研发的投入。“我们在一个稳定、持续增长的行业工作。”他说。
他对海尔生物在这个领域的下一步充满期待：“我们下一步要重点布局自动化实验室解决方案和血液管理系统。”同时，他也期待能与青岛总部有更多创新协同。Richard希望英国员工不再只问“总部让我做什么”，而是在主动思考“我能为全球市场创造什么价值”。
这正是他期待看到的转变。
从分销商到海尔生物英国子公司的16年，不仅是一个企业的国际扩张，更是一种双向的、相互影响的全球化过程。
Richard改变了——从一个英国创业者成长为跨国公司管理者，以海尔“人单合一”理念带动团队不断创造佳绩。海尔生物也在改变——从一个以中国制造为中心的企业，逐步在全球打造在地化运营体系，听取一线市场的声音，让各地的创新想法反馈到产品研发。
当越来越多像Richard这样的本地管理者成为中国品牌的代言人，当“中国创造”的技术和文化在全球各地生根发芽，中国品牌的全球创牌之路将更加宽广。
青岛财经日报/首页新闻记者 高奕静
责任编辑：林红
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