在过去三十年的发展历史中，国有企业不断助力国家提升经济实力，同时自身也享受到政策带来的投资红利和融资便利，“国企不缺钱，国企不需要复杂的资本规划”，也成为多年来大部分国有企业的惯性思维。
在国家提出“形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的历史阶段，在国有企业创一流发展的重要历史时刻，为了实现国有企业“规模+效率+影响力”整体提升，在明确产业战略规划和开展组织变革的基础上，如何在不大幅增加成本的情况下实现产业发展和效益提升，如何通过精细资本规划优化资源配置实现内部资金自平衡，如何运用国企混改、重组、并购、上市等多种资本手段实现国有企业资本化和市场化的全面转型提升，是摆在每个国有企业面前的重要课题。
国企资本规划与改革中的常见问题
在国有企业的日常经营中，经常会出现四大逻辑怪圈，“要发展先举债“，“投资项目决策和管理标准一刀切”，“不投有功，但求无过”，“只投不管，只投不退”。而造成这四大怪圈的根本原因，是国有企业在投资运营经验以及自上而下的意识等方面存在五大发展障碍：
●对市场化体系存在畏惧意识和怀疑态度；
●规划、管控与资本被习惯性割裂管理；
●缺乏优质业务资源倾斜、问题业务整合退出的破局决心；
●过于担心国有资本流失和投资事后评估追责；
●资本市场运作一般规律和新产业专业知识有待提高。
所以我们会看到：
●规划部门往往只考虑产业远景和先进性，融资部门只能不计成本匹配产业发展规划，还没等产业发展起来，财务成本就把经营利润都 “吃”掉了；
●即使拟投资的新产业与原产业明显差异巨大，但投资项目使用的评价与管理标准仍然未作改变，机械执行且与行业存在较大偏离；
●所投资的大多属于收益低、较稳定项目，即便如此，很多项目的实际收益仍无法达到预期；对于项目的退出和资金回收缺乏规划，导致资金长期占有，使用效率非常低；
●强调“一碗水端平”，集团内优质业务、正常业务、问题业务相互交织，管理人员交叉任职，优质业务有限的二次投资发展资金被用来向“问题业务”输血，使得强者不强，缺乏活力。
国有企业创一流发展促使管理层从“低头做事”转变为“抬头看周围”。为匹配管理提升，真正做到“管资本”，迈出国有企业资本化、市场化转型发展的第一步，国有企业管理层需通过思考如下问题，实现资本规划的破冰：
●如何通过资本规划验证国有企业战略规划（尤其是“十四五”规划）的合理性和可实现性，避免“眼高手低”；如何响应国家政策导向，通过债权之外的多种资本工具组合和多元化的架构设计，实现投融结合，合理利用价值杠杆，实现资本化和市场化转型；
●如何针对不同类型项目，如孵化性、成长性和成熟性项目，合理设定投资标准，避免“一刀切”的僵化管理或者“空中楼阁”式的高投入低回报投资；
●如何针对不同类型项目，合理设定收益指标和收益时限，在合理规划投入产出的基础上，有效提升投资项目的资金回收率，实现对投资母体企业的反哺；
●如何设定合理的投后管控机制，对投资项目进行有效管理和考评，实现投资价值最大化；
●如何合理制订国有企业混改、股权退出和内部重组规划，实现优质业务资本化、引入优质资源、实现资金快速回收，对于可能陷入困境的企业主动干预，以免经营状况持续恶化。
资本规划与资本化转型解决方案
国有企业资本规划与资本化转型，是以企业发展战略目标为出发点，重点关注资本价值提升、资金平衡以及资本的有效利用，借鉴市场中已有的国企混改、股权多元化、上市公司收购、投融资并购等先进经验，设立市场化的资本运营机制，优化资产配置方案、融资路径，提升成本效益，最终助力国有企业少花钱多办事，逐步减轻企业负担，轻装上阵，成为振兴实体经济的“压舱石”。
毕马威资本规划与资本化转型解决方案以投融平衡为目标、最优配置为抓手、投融管退一体化建设为保障，构建了三大领域引领、十二个关注重点着力的国有企业资本规划体系，助力国有企业资本转型。
在最为重要的投融平衡领域，毕马威团队基于对业务的深入分析，从资金使用、利润贡献和收益变现等维度，明确资本规划中不同业务的定位，开展业务分类处置，并针对不同处置措施搭配了相应的融资实施方案，从而促进国有企业现金流管理能力和水平的持续提升。
案例展示
1. 项目背景
客户为某省级地方大型国有企业集团，业务涉及产业新城、实体产业运营、地产开发、数字金融等多领域。客户希望借助规模优势，打造地区综合产业投融资平台，同步实施集团和子公司混改，在未来二至三年间能够实现一至二家子公司上市，成为区域创一流的示范标杆企业集团。
现阶段，集团发展遇到瓶颈，无论是成熟的业务板块还是“十四五”周期计划大力发展的新兴产业板块，均需大量资金和资源的投入。然而，集团资金过往投资项目收益不佳、“现金牛”企业发展潜力较小；近期银行融资渠道普遍收紧、成本上升，再加上集团资产负债率较高，融资难度加大，这都使得集团未来发展面临极大的资金压力。
在这样的大背景下，集团希望借助毕马威经验，对标一流企业发展历程和资本运作路径，以“十四五”规划目标和集团平台定位为导向，对其所有业务进行整体的资本规划、混改规划和上市规划，以解决融资难问题，为实现集团发展目标奠定基础。
2. 项目内容
为了帮助客户实现“有效资本规划、优质资产上市、轻重资产有效平衡、竞争性业务实施混改、非核心主业退出，将资源有效投入到最具发展潜力的产业”的目标，毕马威项目组以资本价值为导向，在满足企业“十四五”规划发展需要的前提下，采用“三步法、一增值”的思路，制定资本整体优化方案。
●第一步：挖掘资源禀赋，深入分析产业价值。
对客户各板块产业现状、过往发展历程以及资本运作的操作实践进行整理分析，开展针对客户集团高层、板块负责人及核心骨干的调研访谈，明确各板块未来发展方向和在集团整体中的定位等，从资本投入的角度对集团各板块未来发展优先级进行排序，梳理优先级靠后的业务板块存在的核心问题。
●第二步：借鉴他山之石，汲取标杆企业经验。
围绕客户存在的核心问题，对多个标杆企业进行专题研究，包括集团各阶段发展核心目标、各阶段常用的资本运作和投融资手段和方法、多主业发展的资本协同、同类型业务的投资回报、最终上市的轻重资产搭配、上市后的市值提升等。在选取标杆企业时，主要考虑综合性的国际、国内领先企业以及在产业园运营细分领域内拥有独特竞争优势的细分行业“领头羊”。通过对标研究，毕马威团队总结优秀企业的资本成功要素，结合客户实际情况提炼可借鉴的经验，并将其融入资本规划方案。
●第三步：难题分类拆解，资本规划落地设计。
结合外部实践及客户自身实际情况，确定资本规划“以产业为导向，以投资收益为抓手，以资本价值实现为核心”，通过规划内部核心业务，实现“轻资产平台重运营”、“重资产平台做保障”、“数字金融产业集群协同发展”、“房地产非主业板块控股权加速退出”在内部重组的基础上实施了高效的资本规划。
轻资产运营平台：实施混改，寻找战略合作方并落实员工激励计划，谋求效益快速提升和未来上市；
重资产保障平台：通过制定合理的轻资产平台资产使用收费体系，保障重资产板块的稳定运营，同时探索整合资产后资产证券化等多样化的融资模式，实现资产价值；
数字金融产业的投资发展集群：通过自行投资新项目、设立合资公司以及收购具有良好发展前景的标的公司等不同投资组合，实现投入与效益产出的平衡，实现新产业良性发展；
非主业剥离板块：设定时间表，实施国资控股权退出方案，在保障国有资本不流失的前提下，处置控制权，实现资金回流。
一增值：
“投融管退”一体化，分类标准强化监督。在完成资本规划设计工作后，为保障实施，毕马威团队也对企业的“投融管退”流程进行了梳理，针对不同类型投资的投资标准、投资模式、投资组合和投后管控等重点关注事项，提出了相关建议，为企业实现精细化和一体化的投资管理提供了重要增值。
3. 项目价值
毕马威团队提供的资本规划设计、投资流程优化和相关分类实施的操作路径建议，为客户的创一流发展提供了切实可行的方案，有效提升了资本效益，主要体现在：
●在新投资标准体系下，公司对外投资项目搜寻更具针对性，投委会成员的关注重点更加明确，董事会过会率大幅提高，投资项目的收益率和回收期对公司发展提供更大支撑；
●非主业板块逐步实施交易所挂牌交易，有效实现投资回收；
●制订改革可实施计划，推动实体企业混改落地；
●轻资产和新产业板块资产负债率大幅下降，制定了合理、可行的上市规划，战略投资人与资源持续引入中。
客户回访结果表明，毕马威提供的方案使公司资本运作路径更加清晰，各板块分工明确，资本效益明显提升，为企业战略目标的顺利实现提供了重要支撑。
国企改革展望
在国企不断改革与创新的时代，“创一流”赋予的意义就是通过合规手段和措施，实现国有企业规模、效益和影响力的有效提升。虽然国有企业难以像其他跨国企业一样，以逐利为目的开展资本运作，但仍需要以开放的视野，正视历史遗留问题，通过相对灵活的资本运营手段和国企改革措施，实现从资金有效循环使用，到资产业务的有效配置和资本价值提升，再到国有企业管资本的意识转化和机制变革，真正走出一条属于中国国有企业的资本与产业相结合、相平衡的资本改革发展之路。
结束语
中国国有企业具有独特属性，国有企业改革从来都不能通过一个点的改革实现“一蹴而就”的效果，而需通过一个体系化综合改革的持续过程，才能实现最终改革效果。国企改革在路上，毕马威国资国企改革服务中心与您携手共赢。
来源：毕马威中国
请输入验证码