从互联网时代走向物联网时代，万物间的距离持续缩小，互联互通的能力不断扩大。IoT、5G、人工智能等技术的革新，并非是时代之间最大的差异所在，物联网时代之于传统，其最大的特质便是让“人”成为核心，并驱动着企业围绕着用户需求而改变。
在探索物联网时代与人性价值的进程中，海尔显然是最具引领性的企业。尤其自2005年提出人单合一模式后，海尔在近15年的时间里以用户为核心持续进行着颠覆创新。在人单合一模式的驱动下，海尔化身为创业的“热带雨林”，孵化出4000多个小微公司，并成就全球白色家电11连冠，打造了海尔智家、卡奥斯、盈康一生、海创汇、海纳云等5大平台。
人单合一模式求索的是因用户而动，让用户价值成为企业发展的衡量标准。人单合一不仅让海尔的白电业务极具全球竞争力，同时也让GEA、斐雪派克、日本三洋等海外企业在其普适价值下获得新生。但这并非是人单合一的全部价值体现，需要看到的是，如今已在全球生根、开花、结果的人单合一模式同样具备跨行业的复制能力，其能适用于家电之外的多种行业，诞生于海尔平台上的生命健康品牌——盈康一生，即是人单合一跨行业复制的最佳典范。
管理变革：让静态资源动态化
为何说盈康一生是海尔人单合一模式跨行业复制的典范？从本质上，盈康一生无论是布局以肿瘤、康复等为代表的个人盈康，生殖、护理等为代表的家庭盈康，还是以智慧血液、智慧疫苗等为代表的社会盈康，其核心强调的是在体验迭代、增值分享的基础上持续保持生态盈康。这实际上就是践行了人单合一的“人性价值”属性，重体验、重分享。
特别在新冠疫情期间，以盈康一生平台上的苏州广慈肿瘤医院（以下简称“广慈医院”）为代表的多种链群，其不仅在巨大行业压力面前极具生命力，更是实现了疫情重压下的逆势上扬。以苏州广慈医院为例，在疫情最为严峻的3月份，广慈医院的经营情况便全面复苏，4月份其营业额超过同期，6至8月份的收入、利润更是创历史新高。
需要特别指出的是，在广慈医院逆势上扬的背后，是其担任着苏州市新冠疑似病例定点收治医院，本身就肩负着巨大的防疫任务压力。如此情况下，广慈医院能够逆压力而上，毫无疑问是人单合一模式带来的全方位变革。
首先在管理方面，面对患者增多、床位紧张、医护人员不足等问题，广慈医院率先推出了“静态床位动态化”的管理方式，在保证及时收治新冠肺炎患者的基础上，一方面灵活扩大病区，增加床位，保持每天床位的高使用率；另一方面整合部分科室的床位给有需求的科室，及时满足肿瘤患者化疗、放疗需求，康复病人的住院康复治疗需求。数据显示，“抢床位”机制的启动带动了平均住院日的缩短，加强了床位的周转，使出院人次增加。
在“抢床位”之外，广慈医院又推行了“抢医护”的新模式，如肾内科、妇科的医师、护士被抢到呼吸科工作，大大缓解了呼吸科人手不足的问题。在这种动态的管理机制下，广慈医院不仅从容应对了疫情带来的巨大压力，同时也倒逼着医护人员围绕着患者需求而进行业务能力的全面提升。
机制变革：患者价值决定专家价值
显而易见的是，广慈医院将过去固定、有限的床位进行了动态化变革，并在提升患者体验的过程中全面提升医护人员的服务能力。事实上，这种管理方面的变革即是人单合一在用户核心方面的体现，打破了医院在医护资源、人员职能方面的固化思维，在患者需求的动态进程中实现创新与变革。
事实上，“抢床位”“抢医护”这类管理方式的改变并非是广慈医院的全部实践。在机制方面，广慈医院亦是通过显关差机制驱动共创专家，打破了过去患者围绕着专家的封闭模式。
具体来看，显关差机制让专家开启了自我优化的过程，其结合医技比和流量，对专家进行分类，不同级别的专家对应不同的激励机制和出诊管理模式，促进了专家能级提升，实现自驱动改善，更好地为患者提供服务。这种机制的驱动，其实就是广慈医院践行着“医患合一”的理念，专家不再是高不可攀的“主动方”，而是围绕患者需求的自驱动者；专家的薪酬也不再是一味高薪，而是基于人单合一计分卡下的用户付薪机制，创造了多少增值，便获得多少价值。
值得关注的是，显关差机制不仅重塑了医患关系，也在促进专家价值层面的共创共赢。据了解，出于对广慈医院机制、价值层面的认可，一部分专家也主动进入了广慈医院的链群当中。
供应链变革：生态之下资源优化
除了改变传统医患关系、实现资源动态化外，广慈医院同时在供应链方面进行了颠覆式创新。从大背景上看，近年来，随着国家一系列的医保政策变动，医院的药品收益已大大下降，尤其在疫情之下，采购成本的进一步上升更是加重了医院的经营压力。在这种形势下，广慈医院对药品供应商进行了归拢，并与药品销售靠前的供应商进行二次议价与拓展生态合作空间。
同时，根据医保政策变动，广慈医院持续梳理内部药品结构，优化了临床用药结构，让药品使用更加合理有效。在耗材方面，广慈医院则引入“鲶鱼效应”，让三家供应商同时报价同目录产品，驱动资源方良性竞争，打开商品利润空间，并归拢其他小众产品，让有价格优势的供应商供应更多产品，培养与医院共成长、同进化的供应商。
特别是在高值耗材采购方面，广慈医院实现了高分享下高增值的防火墙机制。通过与专家进行有效交互，广慈医院打破了专家与器械商之间的“行业默契”，扭转原高值耗材采购扣率低、供应商谈判被动的局面，构筑医院与专家之间的信任关系，使广慈医院与供应商在谈判过程中价格更加透明，优化了链群内部资源。在这种变革下，上半年广慈医院的药品供应商减少77%，采购成本降低167万；耗材供应商减少73%，采购成本降低80万。
广慈医院对供应链的改变，其实就是改变了传统的利益驱动链条，让医院成为开放的生态平台，以体验驱动解决方案的迭代，继而创造新的价值。事实上，这也是盈康一生一以贯之的原则，将海尔的人单合一落地为“医患合一”，将自身“天下人一生盈康”的愿景落实到每一个患者身上。（记者 尹为鉴）
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