48小时上线新冠肺炎战役供需平台；6天，一条全自动医用口罩生产线在山西落成试产.....这是海尔卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台在新冠疫情期间的行动。
新冠疫情之下，这个海尔于2017年发布的工业互联网平台，将用户需求和整个智能制造体系连接起来，实现供需精准、快速配置，为抗疫不仅贡献着海尔力量，也赋能其他企业有效复工增产。
除了不可抗力的损失之外，新冠疫情还给所有企业出了另一道考题：一种关于企业组织制度的思考。
凯文·凯利曾说，“要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西，就必须放弃自己主宰一切的王位。最智慧的控制方式必将体现于如何脱离控制。”不论主动还是被动，如今，组织的层级界限渐渐消失，那组织的力量从何体现？
疫情之下 ，当原有的中心化组织模式和生产流程被打乱，由于各地的情况不同，如何能在做好防护的情况下，逐步、因地制宜的恢复生产？当习惯于逐级汇报的“计划经济”工作模式，突然不能如常，组织被疫情切割的情况下，“神经末梢”的员工和分部门还有多少能动性和力量？这将成为一个企业抗风险能力的硬性指标。
面对这道考题，像卡奥斯COSMOPlat这样的海尔各个小微平台做出了优异表现：在抗疫捐赠、复工复产、做好客户服务、赋能其他企业以及对于黑天鹅抵抗能力的表现中，都充分展示了灵活性和有序性。而它的表现，只是海尔给出的答案之一。从这答案背后透露出海尔完整的解题思路，正是过往看起来很特殊的“人单合一”、“小微”、“链群合约”模式。 疫情虽然是不可抗力的风险，但大抵所有的风险都是不可预知的。
从捐赠到复工，小微的大力量
新冠疫情中，海尔是最先响应的家电企业。1月18日海尔国际细胞库便紧急调集首批物资援助武汉。随后海尔调动全球资源，进行连续四轮的捐助，从现金、医疗防护设备、物联网家电到抗疫突击队、开通绿色物流通道、支援武汉医疗队。
▵ 火神山医院周边两公里封路，海尔抗疫突击队就两个人一组，把冰箱肩扛手抬送进了病房，并安装到位
海尔的抗疫行动具有一个很明显的特点：总是能由系统的“神经末梢”最先觉察到抗疫前线最缺什么，然后第一时间响应，提供援助。
前线封锁，运力大幅度下降，海尔旗下的日日顺物流早在疫情蔓延之初，就开通24小时热线电话，让条件适合的日日顺小微为武汉地区开辟了一线生命线和输血线。
▵ 海尔从全球捐赠的物资，由日日顺物流第一时间送到武汉抗疫一线的协和医院
武汉封城之后，发现防疫物资供需信息有盲点，海尔的创客自发连夜工作两天在卡奥斯平台上线医疗物资信息共享资源平台，实现了防疫物资的供需信息及时、准确零距离互联互通。
这种来自末端的自发性和自驱性还体现在复工复产上。
截至2月16日，海尔国内15个园区52家工厂中，除了武汉园区及3家工厂未复工，其他14家园区、49家工厂顺利复工。
复工不仅建立在严格的防控程序上，各小微的细心保障、暖心关怀甚至被当地政府引以为模板。
在海尔合肥洗衣机工厂中，光就餐就有8个严格的防疫环节，并实行“一个流”用餐制。
“一个流”，本是生产的概念，指从前到后一个接一个次序进行，中间不等待、不交叉、不反复。而在合肥洗衣机工厂的用餐中便引入了这个生产标准：独立区域不影响，一次就能完成排队取餐、就餐、回收的流水过程。
这种餐厅模式在合肥电视台的报道中，被誉为：吃出了机场的感觉。
防控期间交通不如往常一样顺畅，乘坐公共交通也忧心增加感染的风险。但在多个海尔园区，交通问题早被解决。“海尔号”复工班车为创客设立了多个停车地点，上车前严格进行体温检测，上下车及时地消毒，无论风与雨、昼与夜，在海尔号里去复工是安心的、安全的、有保障的。
疫情期间，“Tony老师”无法开业，海尔干脆把理发老师们请到各地园区设立理发点。理发的过程中实行严消毒、零等待、零聚集。
▵ 海尔胶州工业园中，理发老师在给海尔创客理发
黄岛中德滚筒洗衣机园区一位“Tony老师”为海尔员工免费理发过程中，使用卡萨帝洗衣机对用后湿毛巾进行烘干，由于效果好，且杀菌功能完善，当即决定准备购置一台在理发店内使用。
在海尔，这样的复工案例还有很多。复工不是海尔集团自上而下的行政命令，而是创客和小微的自主选择，他们要为自己的“事业”负责。不论是小微主还是创客，他们明晰自己的长处与短处，能够审视自己的情况和用户的需求，再决定是否复工和怎样复工。而海尔平台则是他们的贴心服务和支持者。
青岛洗护胜利中百店的栾晓玲根据当前疫情现状，店开不了门，自己展开了一场“足不出户，健康购物”的场景直播。2月12日下午的150分钟直播线上线下共交互近11500人。直播当天带货成交额相当于门店近半个月的营业额。
这场直播背后，则是一场创客们自主的通力合作。为了更精准的锁定粉丝，中百渠道所有顾问师、中百集团客户一起发力引流。他们将意向用户单独建群，在各渠道传播活动海报，对群内客户实时服务，区域群、渠道、客服三者共同发力，最终通过线上的零距离交互，满足用户需求。
如此情景还有很多，在武汉前线的服务中，在复工工厂内，在全国各地的海尔园区内……“人单合一”模式下，创客的活力及自主能动性极大被激发，他们通过各种方式的零距离交互，不仅因地制宜地自主高效复工，更在陆续、持续满足用户需求。
卡奥斯COSMOPlat的赋能与海尔的钥匙
疫情给供需和消费上了把锁。
或者说供需两端之间从来都有模糊的地带，而随着疫情的发生，这个地带更宽广和模糊了。突然而至的黑天鹅亦催生了新的需求。
这些需求的情况不一，有的是不变的，依旧是刚性的，比如居民对于生活必须品的消费；有些需求是延迟的，比如对于家电、聚会、娱乐设施的消费；有些则是新增的，比如更多人需要健康生活的解决方案。
如果与需求相关的各产业链条的上下游无法打通，则影响到整个社会经济的复苏。 只有掌握多种解决供需矛盾的钥匙，企业在抗疫和复工复产中才能响应快速、行动准确。海尔根据用户的需求不同，在其独特的、不断自我迭代的模式之下，把这些需求分类，进而逐个定制化地解决问题。
海尔卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台，则是这种关键钥匙之一。
卡奥斯COSMOPlat是海尔2017年推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。它亦是海尔“数字化重生”的成果，不仅对内部对接，更给外部各种资源赋能。
卡奥斯COSMOPlat将用户需求和智能制造体系连接，用户可以在该平台上全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节。
有了用户的参与，需求端明确，“用户需求”驱动企业创新，企业可为用户提供更好的产品解决方案。如此良性的循环往复、不断自我进化，把以往的“企业和用户之间只是生产和消费关系”的传统思维，转化为了“创造用户终身价值”。
这种精准的、升级的解决供需两端的模式，在疫情中证明了自己的价值。
随着新冠肺炎疫情的暴发，物资供需信息不明确、需求无应答以及物资供应不透明、不及时等一系列问题都爆发出来，2020年1月26日（大年初二），卡奥斯COSMOPIat一个创客在工作群里提出搭建一个资源对接平台的想法，迅速得到大家的响应。1月27日，平台上23名创客自发组织无边界链群团队进行开发。
随后的48小时里，不断有链群主动抢入，大家连轴转，一天只吃一顿饭，每天微信开会到凌晨三四点……仅用48小时，在1月30日，卡奥斯COSMOPlat新冠肺炎疫情医疗物资信息共享资源汇聚平台上线。
平台甫一上线，其供需信息及时、准确，零距离互联互通并可更高精度更高效率匹配资源的功能，立刻发挥了巨大作用。
2月1日，中国中医科学院广安门医院负责人马涛将医院对体温枪的需求提报到卡奥斯COSMOPlat。10小时后，马涛成功联系上能够提供体温枪设备的深圳市长坤科技有限公司，并得到1000个体温枪的医疗物资。
此前，马涛的医院已经向社会求购一周，却无法解决需求。卡奥斯COSMOPlat10个小时就精准解决问题的速度，让马涛感到诧异和惊喜。2月2日晚，马涛又在平台上追加了两万个体温枪。
卡奥斯COSMOPlat接到需求后，再次实现精准对接、快速匹配，第一时间响应院方需求，完成了医院与深圳市长坤科技有限公司的匹配。
当卡奥斯COSMOPlat精准的供需信息反映到其他公司的时候，也将会为公司的复工生产赋能。
在重要的医疗物资——口罩的需求对接上，卡奥斯COSMOPlat与山西省侯马市政府、侯马经济开发区及生产企业积极对接，紧急启动医用口罩防护用品生产线项目。
2月7日，由卡奥斯COSMOPlat成功赋能山西省首条全自动医用口罩产线落地
依托卡奥斯COSMOPlat强大的供应链生态能力，海尔工业智能研究院整合资源，第一时间为侯马市提供了医疗口罩端到端全流程的解决方案，在48小时内完成了核心产线、设备、原材料等生产资源的调配。2月7日，由卡奥斯COSMOPlat成功赋能的山西省首条全自动医用口罩产线落地，日产标准一次性医用口罩达10万只。
现在，面临中小企业复工复产难的问题，新冠肺炎疫情医疗物资信息共享资源汇聚平台已迅速迭代为企业复工增产服务平台。企业可根据平台上的需求信息，精准开工，订单先行。需求方亦可在卡奥斯COSMOPlat上发布需求，进而快速匹配资源。
山东淄博服装企业海思堡集团，依托卡奥斯COSMOPlat强大的生态供应能力，在3天内实现了复工转产医疗防疫物资。在这一过程中，平台为海思堡集团高效精准匹配防护服、口罩等物资生产设备和原材料，同时提供产线规划、流程工艺操作等全流程解决方案。
▵ 由卡奥斯COSMO赋能的海思堡集团，在3天内实现了复工转产医疗防疫物资
从1月30日平台上线以来，已服务全国医院930家，社区、企业等500多家，成功发布和匹配防护物资需求5000多万件。吸引了来自政府部门、各地医院、医疗企业、物流企业等组织机构上平台发布、对接供需信息。
卡奥斯COSMOPlat是海尔“数字化重生”的重要成果，但却不是唯一一把钥匙。
你会诧异于这场疫情之下，去中心化和去中介化的海尔表现出来的战斗力和神经末梢的能动性。
据海尔智家的表述，海尔整个洗涤产业陆续开展了系列性的直播活动，中心直播、渠道直播、智家直播共计完成了3000多场。洗涤产业通过新的尝试，为用户带来更多洗护生活方式。
在武汉前线，别的品牌找不到人进行产品维修时，冲在前面的往往是海尔；在物联网健康家电产品中，亦早为用户定制了健康生活解决方案......
自以为非、早早布局、顾己顾人，在海尔身上，你能发现“变”是永恒的，随着时间、地点、社会条件的改变，海尔的行为、组织模式始终在变，在进化；“不变”也是永恒的，有些东西却一直坚持、始终不变，那就是始终以用户需求为中心的不懈追求。
为什么海尔总能以变制变
这个时代唯一“不变”的事就是“变”，而且变化越来越大、变化的脚步越来越快。如何应对变化，已经成为所有人生存和发展的关键能力，对企业来说莫不如是。对海尔而言，35年前砸下去的大锤，就早已标志着“变革”将内化于海尔自身，成为海尔的一种生活方式。
正如张瑞敏曾经所说：“用一句话说，我们是天天都在想着‘以变应变，以变制变’。”而这35年中，不断创新并打破平衡的背后，是一个“以人为本”的海尔。可以说，海尔发展的每一步，都是从激发人的主观能动性出发，都离不开以人的价值为核心的理念。
以成就人的价值为目的的“人单合一”模式，是海尔变革提速的重要节点。此时，距张瑞敏提出“人单合一模式”已经过去十五年。
十五年间，对“人单合一”模式，夸奖者有之，蔑视者有之，有些人认为其太激进，组织的创新走在了生产力的创新之前。但是组织力和生产力并不是两个矛盾的、不可分离的主体，高效的组织力决然不是生产力创新的制约，而是催化剂。
组织虽然在变化，但为用户服务的原则是不变的。用户需求随着经济发展不断在提高，组织的形式、产品的品质、服务的模式自然要不断迭代变化。而这种变化除了可以更好地服务客户和用户，“化整为零”天然就对风险具有强大的抵抗能力。
“人单合一”模式下，小微和创客有“三权”（现场决策权、用人权和分配权），所以能动性更强，能够在面对客户需求时，自主抉择，自负盈亏，自然要想尽一切办法来为用户更好的服务。
当疫情突然来临，需求的主体变成了抗疫前线，海尔的小微们、创客们自然不会只等着上级下命令才开始行动，他们会不断了解用户需求，并根据自身特点，依托平台的资源和服务，尽可能全方位满足抗疫需求，其效果自然和别家单一的捐款捐物不同。
这种能动性背后的核心，其实仍是海尔坚持的“始终以用户为中心”，并且围绕这个中心不断创新、迭代，只不过变换了服务主体。
重构即是改变，就是建立新机制。从2005年张瑞敏提出的“人单合一”，到如今的“链群合约”，这是一条海尔不断自我创新的进化之路。在组织力量不断增强和平台资源的赋能下，小微的活力不断被激发，“链群抢入”更打破“三个和尚没水吃”的边际递减规律，变成挑水竞赛。
▵ 2018年3月7日，海尔集团首席执行官张瑞敏在哈佛商学院进行公开演讲
当组织中的每一个人都对结果负责，再不断用各种方式将其深化，可以演变为一种自驱动、自优化、自增强的组织形式，自然形成一种在任何情况下都非常具有张力、灵活性、自发性的战斗力。
无论是抗疫、复工还是海尔卡奥斯平台的各种成果，本质上都是以用户为中心不断自我迭代的组织所催生的。 外部环境是变化的，用户的需求是动态的，员工也是活的，企业当然要拥抱变化，积极让每一位员工和用户成为主体，而不是固守一种规则，一种模式。
康德说过：人是目的而不是工具。
凡成大事，立百年的企业，无不如是。
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