随着世界产业格局的重构，中国企业将在更高端层面与各国企业展开竞争，并在全球范围内建立起以中国企业为核心的产业分工体系，这就要求国有企业全面提升自身经营管理能力，走开放发展道路，以迎接未来挑战。
近些年来，国内人力、资金、土地、环境、资源等要素成本持续上涨，企业业态多样化趋势明显，企业面临的发展环境日益复杂，“一刀切”的企业风险防控机制已经无法满足企业发展需求。这要求国有企业改变过去要素驱动的发展模式，加快战略新兴产业培育，加大创新投入，逐步建立起高质量与高效率的发展模式以及与之相适应的风险防控机制。
与传统风险相比，国有企业改革进程中面临的经营环境和不确定性因素更为复杂，再加上业务链条加长、业务类型及业务区域扩展，管控难度也大幅增加。在这样的大背景下，国资委将实现“强内控、防风险、促合规、大监督”的管控目标设为工作重点之一，对国企改革进程中的重大经营风险管理提出更高的要求。
国企改革进程中的2.0风险管控体系建设
国有企业风险管控工作应以新的定位和战略目标为指引，对标行业领先实践与世界一流企业，建立规范有效、动态持续的风险管控机制，全面加强风险管控工作，实现风险管控体系从“经验型”逐步向“系统型”、局部“智能型”、全面“智慧型”的转型升级。
国有企业改革进程中的风控保障体系，中短期内至少满足与呈现出如下特征：
公司定位、业务模式与运营模式高度匹配，风险治理架构与责任体系清晰完善，风控管理体系完整健全
公司具有清晰的战略与管理功能定位，完善的风险治理结构、风险管控组织体系、风险责任体系与监督评价体系。
以风险偏好为指引的风险管控目标清晰，建立起完善的、基于风险偏好传导的动态风险预警机制
具有清晰的风险偏好、风险承受度与风险管控目标，形成公司风险总额控制、分层分级风险限额管理的风险预警防控体系；明确各专业领域的专项风险管控策略，将风险管控嵌入业务发展的全过程，实现三道防线业务联动，保障风险底线。
风险管控工具有效
随着互联网、物联网等信息技术的发展，传统的人工控制正在被越来越多的自动控制所取代。
国企改革过程中，商业模式和运营模式不断演变，国有企业可以从应用和完善能够有效防范重大经营风险的实用小模型和风险量化工具入手，实现风控体系的转型升级，例如客户信用风险评估模型、风险情景设定模型、风险预警指标体系等，其目标是对风险实现动态监控和常态化预警，对重大经营风险实现 “系统化”管控，对关键风险管控环节实现“智能化预警”，防控范围实现“横到边、纵到底”。
风险考核机制健全，强化问责机制构成闭环
国企转型升级中需重点关注的问题包括：
第一道防线：各业务部门、各业务单元作为公司风险的主责部门，负责对业务活动中的风险进行有效的识别与管控，承担业务与运营过程中的管控风险的主要责任。
第二道防线：财务控制、安全保障、质量控制、法律管理、合规管理、风险管理等各支持职能部门为第二道防线，提供风险管理与控制的方法论和工具，进行风险监测与管理。
第三道防线：内部审计作为第三道防线，对公司风险管理与内部控制结果进行独立评价，执行风险监察责任。
加强风险管控和企业绩效的协同，将风险管控体系建设实效纳入对公司一道防线的业绩考评体系，实现结果指标和过程指标的同步考核，形成目标管理和考核的“硬约束”。完善国企监督检查及问责的闭环管理机制，加强审计部/监督部门作为风控管理第三道防线的功效，在审计/监督成果的基础上，形成“由点到线、由线至面”的风控效果。
通过健全规范制度体系、严格执行制度、风险导向的检查与根因追查体系、全面及时整改的监督体系、对违规行为的问责体系，形成风险管控的闭环。
风险管控团队持续优化
采用市场化人才引进机制，提升一线业务人员的风险管控能力；建立健全专业化、精细化的风险管控人才培养体系；开展常态化的风险管控培训，深挖内部潜力，引入外部资源，注重培养、储备各专业领域风险管控高端人才。
风险文化渗透与宣贯
公司内部自上而下对风险管控价值进行宣贯和引导，剖析风险损失事件并开展案例教育，形成全员风险管控共识，实现全员参与风险管控。
毕马威风险管控体系转型解决方案
毕马威风险管控体系转型模型深入研究“十四五”战略机遇期内涵与特征，部署“风险、内控、合规、监督评价”协同规划。该模型由四大相互联系又相互作用的风险管理维度构成风险防控闭环，即从风险管理战略出发，以风险治理与责任体系为主线，以风险管理流程体系为支撑，通过风险管控信息化与文化机制保驾护航。
毕马威风险管控体系转型解决方案协助国有企业开展行业领先标杆企业调研、风险经典案例对标分析，充分借鉴领先风险管理实践经验。
毕马威2.0风险管控体系由风险偏好、管控架构、管理流程和管理工具四部分框架内容组成，协助国有企业严守风险底线、实现风险价值。
案例展示
某大型国有企业经历企业改制和机构调整，近期部分业务板块风险事件频发。
主要风险根源包括：
●不同业务模式的同制化经营风险（因管理制度相同带来的风险）；
●风险责任体系不完善：
◎ “第一道防线”风险意识不强、责任不清；
◎ “第二道防线”团队的数量、风控能力、经验和工具不足；
◎ “第三道防线”力量薄弱，且缺少问责的权威性；
●缺乏量化的风险管理指导标准体系，尚未就不同类别的风险设置风险预警指标及预警阈值，风险监控缺乏有效抓手；
●现有制度与流程繁多，在具体业务领域尚未实现制度间与体系文件间的横向打通，为制度、流程的“选择性执行”留出了空间等。
项目目标包括：
●构建以“分层分级、决策支撑、运营保障”为核心的风控合规体系，实现智能化和数字化的风控信息化平台顶层设计；
●风险管理工作目标：建立风险管理整体战略规划，制定明确的风险偏好，在全集团范围内建立“分层、分类、分级”的风险责任体系、管理机制实施规划和方案，服务战略决策、保障经营管理、支撑重大项目、严守风险底线；
●内控管理工作目标：通过“多维度、多渠道、多层级”的信息收集与反馈，实现内部控制的全闭环管理，打通自上而下的纵向管理关系，在制度内容与法律法规库、岗位职责、风险库、权限手册、流程图之间形成有机整体并实现联动；
●合规管理工作目标：明确合规管理突破点，实现短期突破，建立重点领域、重点流程合规管理标准。
项目的价值与意义：
●承接经营战略，明确风险偏好策略与全公司及各专业线风险敞口，实现前瞻性动态风险预警；
●理顺“上下左右”，根据公司战略定位与管控模式规划，通过风控治理与责任体系建设、权责梳理和流程梳理，将“上下左右”流程、风险要素关系理顺清楚；
●防范企业风险，通过重大经营风险筛查与评估分析，建立相应的管控举措，通过流程整合，编织一张综合风险防控网；
●夯实管理工具：
◎ 短期有突破，利用“快速落地”的风险量化、预测预警的工具与模型，实现专项重大经营风险的局部智能化、信息化；
◎ 长期有覆盖，制定数字化、智能化风控体系平台顶层规划；
●培养风控文化：通过风控管理体系提升，在国企文化中植入标准化、制度化、协作与制约、未雨绸缪等风控管理关键要素。
结束语
中国国有企业具有独特属性，国有企业改革从来都不能通过一个点的改革实现“一蹴而就”的效果，而需通过一个体系化综合改革的持续过程，才能实现最终改革效果。国企改革在路上，毕马威国资国企改革服务中心与您携手共赢。
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